OKR跟過往目標訂定方式哪裡不同？
為了讓一般沒接觸商管的朋友理解，而正式理論估狗大神很容易查到，這裡就用這本書及我過往經驗及大多公司的方式來說明，而不用檯面上的理論來做比較，前兩種是目前大多企業使用檢核每個人的績效好不好的方法（很多公司因應過往推動的困擾，後來很多都是用混合制度的方式）。
| 平衡計分卡&態度面混合制 | KPI&MBO混合制 | OKR | |
|---|---|---|---|
| 人性觀點 | 人需要構面框架，才能依循標準去制定目標 員工態度很重要 | 人性需要物質才能驅動工作動力，管理就是要良幣逐劣幣 | 人性本是積極追尋更好的工作成就感 員工比主管有時資訊情報判斷更正確 |
| 制度推動方式 | 上到下依序展開、打分數 | 大多由上到下，有時會再整合下到上 | 上到下＆下到上 |
| 推動綁定制度 | 績效分數及獎金(月季年不等) | 績效分數及獎金(月季年不等)、有時會綁定績效最後５％的淘汰制 | 無 |
| 優缺點 | 優：可考量顧客、流程、財務、學習等構面，在思考工作 缺：為了寫而寫，為了達成數量化，迷失了某些職務更有價值的本質 | 優：有目標設定讓員工可以更知道自己的方向 缺：因為各單位只看的到自己單位的指標，再加上績效淘汰制，產生本位主義、鬥爭、完成KPI但沒完成公司總目標 | 優：讓有點子想法的員工得以發揮、並更了解自己與公司與跨部門的目標關聯性 缺：目前推行的公司不多，尚不確定缺點 |
OKR跟其他管理工具的關係？
以下面這張圖為例 ( 這是我幫同仁上課做的PPT，請勿轉載啊~ )
部門主管的年度大KPI–>部門的策略–>展開成部門工作項目及KPI，而這些KPI通常被分到部門同仁的身上，同仁展開制定他們的 例行工作項目、長期項目、專案項目(大部分就這三種)
OKR對我來說，跟KPI其實角色有點像，只是有幾點操作哲學很不同
不跟績效綁定
總量的OKR控管
以往主管訂的工作項目跟策略可以辯論，甚至由員工提出方案
部門的指標不只指標，還有一個跟總公司總體目標連結的大目標
最後一項目比較難理解，舉個日常例子＂我要變的更美麗＂來說OKR:：
第一層O(objectives目標 )我要健康的變得更美麗
KR1( key results 關鍵成果) 我要每天散步10000步
KR2( key results 關鍵成果) 將代謝循環提升5%
第二層O(objectives目標 )我要變健康、身體循環更好
KR1( key results 關鍵成果) 每周熱水泡腳三次，每次泡至微出汗
KR2( key results 關鍵成果) 每天喝水1500CC以上
如果是過往，第二層的O 變成KPI 可能是–>我要瘦3公斤，但瘦3公斤 跟我要健康的變得更美麗有關嗎？
可能相關度不那麼大
OKR後續分享
OKR對工作的價值觀跟我很相近，所以現在我也是用類似方式在進行推動，我後續把這幾個主題再寫寫跟大家分享一下
從經典書了解OKR核心思維
推動OKR的關鍵角色及如何在單位內進行OKR?OK
值得探討的配套措施及OKR相關問題
