黃沙滾滾的戈壁沙漠上,靜靜的躺著一架C-119運輸機殘骸,一群人在極度嚴苛的天氣與資源條件下,爭論著如何自救,這是電影「鳳凰號Flight of the Phoenix」的情節。如果大家還有印象,扮演CEO的機長試圖運用危機管理方法,或者說是其個人的領導特質去維繫團隊關係,持續給予正向希望與具體下一步,但過多的艱鉅考驗與不確定性,壓垮了舊有管理系統,CEO不承認自我玻璃天花板時,扮演CTO的偽工程師趁虛入市,邊挑弄人性邊搬出相對更好的解決方案,接掌指揮權直至技術瓶頸發生。若有一位團隊引導師,在生還者攀上機翼逃離前,抬出白板做簡短的反思與檢討並帶出高層次對話與思流,可對其返回實際工作情境時,有極大的正向影響。
這一兩年的團隊課程設計方式,也慢慢的從團體活動走向情境模擬,層次上也盡可能去強迫高階主管動腦筋,因此衍生出來的成果,可能會遠大於行為改變。以下兩種方式可作為課程設計參考:
重返預設值|打回團隊形成期
企業擴張最快的方式絕對不是自然生長,一般是透過「輸血、混血、換血」的過程擴大人才基底,揠苗助長。而往往在過了數年後發現,支撐企業前進的成長的驅動程式,只剩下三張財務報表,過往創業艱辛的凝聚力早隨著績效導向而被塵封。
我建議可安排Outing,讓一級以上經理人在兩天一夜的過程,有40%的時間,由原始創業團隊帶領著所有人檢視一次企業發展大事紀,從這些大小事件可以看到,不同時期加入者其解讀方法,以及異中求同點。接著將事件歸類、分類,找出團隊認同的創業精神。晚間可以安排一些團康活動,以這些精神為基底,讓主管們以行動劇方式調劑之,一方面有趣,一方面也可內化至新加入的團隊成員中。
剩下30%的時間,則可設計一些活動,讓團隊快速邁向風暴期(切記,不可用高空繩索課程),讓團隊隱藏的矛盾、說好的共識一次浮現。一般常見的作法包含「F1賽車PIT體驗」、「高峰登頂團隊冒險體驗」或「自力造亭」,只要掌握幾個原則:
1. 對高階經理人來說有社會價值,或自我實現意義。
2. 就算全體都達成,都還有可能失敗的活動。
最後運用「Open Space」技術將團隊氛圍降溫下來,帶入工作情境並引領經理人們找出HLAP高階行動方針(HLAP, High Level Action Plan) ,重新排序找出可快速成功的前三大計畫,總經理當然為最高主持人。這步驟的關鍵,就是使之發生(Make it Happen),往往需藉助外部顧問或引導師跟催,呵護新價值觀與管理系統的孕育。
找出活路|重塑商業模式
在既有的供應鍊體系與框架中求解,往往會適得其反,因為「熟練的無能」羈絆著企業衝破政治與市場的動能。當供應鍊中所有的競爭者都在玩同樣的遊戲,或者淪於被規則制訂者宰割,安排團隊課程談企業創新是緣木求魚。
我們建議應該帶企業一級經理人深入探究如何開創市場新空間,在高獲利引擎的口號裡,有多少零件與燃料是毋須仰賴他人,或者可透過逆向工程轉換為自身的競爭力。在2-3天的課程,先改變經營團隊的思維與對話模式開始,「推論階梯」與「懸掛假設」等系統思考工具,可察覺團隊矛盾,並養成解決矛盾的自癒能力。
另外,再運用一整天的時間,撇開既有供應鍊與市場體系,企業的藍海戰略在哪裡?當前一階段團隊定見已移轉,透過團隊引導師的協助,讓高階主管從新的棋盤中,開始下新的佈局。例如從客戶的角度重新設計O2O戰略提升毛利率?或者從改變產品設計帶動存貨周轉率,讓企業現金體質提高?這樣做跟企業既有的價值觀與創業理念有無違背之處?
我們更建議運用可視化方式,例如以商業模式畫布(Business Model Canvas),用一道道簡單但關鍵的問題,找出企業下一階段生存與發展的作法,以及風險因應。
總之,這兩種團隊課程的設計,都是透過組織深層介入手法,產出兩到三年的企業短期戰略。上課僅能培養「慢思」,「想清楚」,「說清楚」的工具;回到執行面則應透過管理系統再造,無理的提速。最關鍵的是企業負責人的膽識,課程設計者或顧問,應逼迫企業負責人必須不斷質問自己與團隊「還有沒有更快的方式?」,「做到前,我們可以承受哪些損失?」「如何創造群策群力的文化,而非誰有能力誰就多做的文化?」如此實務與理論的搭配,才能將團隊課程從感動,推向可催生績效改變。
作者簡介
Jimmy Lin
澔學數位創辦人,最早曾在台灣最大培訓平台負責企業人才培訓規劃服務,及在某知名外商顧問公司擔任績效生產力資深顧問,並曾於上市旅遊集團擔任資深策略幕僚主管多年,擅長營運模式與策略校准、組織設計與BPR、組織戰略人才培育、績效管理系統等。
文章出處|本文出自智谷網絡 原文作者|林峻民_執行顧問