從店長轉為HR，已經是16年前的事了。
16年前開始踏上培訓這條路，從HR到管理顧問公司，從管顧到企業的幕僚，從幕僚回到營運，而今年跟夥伴創立了創思流。
8月25日舉辦的HR交流會中提到「培訓人轉型」，培訓人指的不只HR，還包含管理顧問公司及講師。
培訓人這幾年一直都在面臨轉型問題，而當天交流會有夥伴希望我多談一些，所以我把一些想法整理了一下。
培訓轉型方向
一、創造對內對外的對話
因為管顧公司工作跟幕僚工作經驗的關係，我過去時常會跟一些高階主管跟董事長開會，很多高階主管跟董事長對於 ”學習成效” 這件事，跟HR所在意的學習成效層次 (LEVEL1-LEVEL4) 是不同的，柯氏學習成效評估我認為有幾個缺點：
(1)大多只能做到L3，而想證明L4績效是難事(重點是通常主管們也不相信這全由培訓達成)，績效的達成有許多因素，要證明是大多由培訓促發的十分困難。
(2)要證明L2-L4成效，HR時常要麻煩學員主管來填評估表及報告，對於忙碌的主管來說，這樣的動作只要是幫HR證明績效，但無端加重他們的工作負擔，所以我當天推薦的「HR轉型突破 跳出專業深井成為業務夥伴」這本書中，就提到有些營運單位主管甚至要智取HR，把HR變成一個要對付的窗口。
另外，我曾經問過好幾個老闆，他們日常忙碌，基本上HR這些關於學習成效的統計報告他們不太關注，他們關注的是在他們所見所聽，在他們可看可聽的場合區域中，學員是否會交談培訓主題的話題。而這點就是對內及對外的對話設計。
在培訓規劃的前期，身為培訓人，你要對對象傳達甚麼？而對沒來的對象傳達甚麼？這些培訓活動對組織中其他同仁跟主管又想傳達甚麼？有沒有需要對外部對象傳達哪樣的訊息？
這些，是轉型的培訓人該關心的議題，而不應該是今年總共要排幾堂課程？考試題庫是否要出多一點難一點？怎樣cost down？受訓人數的KPI有沒有達標？
平均受訓時數提升…..等等，這些都不是老闆真正覺得HR有價值的指標。
我最近認識的一個前輩（先前是外商公司CEO），他也提到，以前公司的HR對他來說是工具部門（像會計單位一樣），他另設置有一個價值部門直接對他呈報，主要負責對內對外的對話傳遞，這也是真正老闆所期待的價值所在。
二、培訓單位的服務在組織的產品循環中
你的培訓服務在公司產品的價值循環中嗎？你的培訓服務可以幫主營運單位對消費者所傳遞的訊息嗎？或是在對外的產品提供中，培訓服務占據其中一個項目呢？就像我交流會中舉例，我以前在連鎖流通業，我規畫兩個培訓，一個是人際溝通技巧課程，一個是加盟主培訓，請問哪個在公司的產品循環中？？
我想不言自明，可以思考目前你或你單位提供的服務或產品是否在組織的產品循環中呢？
而要HR朋友想要設計這樣的產品，肯定要對公司提供的產品、營運單位、行銷單位的運作十分熟悉了解，才能有很好的設計。
三、自品牌的建立
交流會當天有些HR朋友問我，為何我們要建立自品牌？
這個時代人人都在建立自品牌，自品牌代表別人對你的標籤及你的影響力，在組織內部對街頻繁的這個年代，沒有增加自己品牌跟影響力，你在任務的推展會受到許多阻礙，很多HR界老前輩建立很好的專業個人品牌，而年輕一代的HR，你的品牌呢？組織中重要單位或員工認為你是怎樣的HR呢？是總是增加他們負擔的？還是你是協助他們的夥伴？是專業用心的？還是只是負責排課程的人而已？
這幾點的轉型共同點就是，培訓人將轉型為行銷角色。
可能碰到的困難
要轉型的培訓人，在組織內部可能會遇到一些拉扯，例如同事或主管可能會說：
我們單位KPI已經定好了，你不要想東想西，跟以前一樣排課程就好！
沒辦法，我們又不是行銷，沒有資源做這些要幹嘛！
不知道怎麼開始。
我們不需要轉型。
這樣做顯現不出我們人資的專業！
國外的專家書籍不是這樣寫的！
這些，當遇到同事或長官提到時，想改變的心若不夠堅定，很快就會落入舊循環中。這些話是不是很熟悉呢？就像人資推動組織變革時會遇到的情況一樣，改變向來都是困難的，只是現在要改變的是我們自己。
台灣人是習慣避險思維的，當改變沒有明顯的好處時，就會維持舊有做法，若你想試試，建議可以先把２０１８的培訓其中一個專案來做轉型的實驗，當有成果時去做整體培訓轉型的建議案，在很多台灣企業是比較容易可行的。
培訓轉型在這個劇變年代已經勢在必行，期待有更多夥伴一起加入，共同讓台灣培訓人再度回到以前亞洲領先的位置。
作者簡介
周育如 Amy
創思流管理諮詢負責人，曾任人力資源、管顧公司、部門主管的角色，喜歡用有趣、實驗、創新的方式來進行人才的發展與培養。
